媒体组织架构再造是融合突围的最大红利!

http://www.broadcast.hc360.com2018年12月10日09:54 来源:广电独家T|T

    【慧聪广电网】互联网技术快速更迭和上网人群的快速增加,是两个不可抗力,迫使传统媒体积极加快融合步伐,转型求得生存。这两种不可抗力的背后,意味着中国媒体要在奔跑中抢时间、提速度,彻底推动结构性改革。否则,在急剧变化的媒介生态下,拿什么才能避免继续下滑?

    无论是中央广播电视总台的成立,还是县级融媒体中心的组建,再次释放出媒体改革不停顿、创新不止步的强烈信号,特别是指明了媒体要加强组织架构再造的鲜明导向。融合的红利在于发挥出顶层设计的引领作用,不仅要路径“选得准”,更要能“走得远”。

    一、应对传统媒体的“花甲危机”,需要重塑认识

    新媒体融合发展的关键是要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面,即抓好媒体组织架构调整、管理模式变革和人力资源转型,这是撬动融合的三股内生动力,也是重要的基础性改革,势必为媒体高质量发展打开空间。

    当前媒体生存环境发生了巨大变化,而组织架构有的超过60年了,不能说没有“花甲危机”。面对互联网新环境,一些机制和模式老化,运转效率低,尤其是市场的应变能力逐渐凝固化,带有明显的历史局限。迫切需要打破内部边界和制度束缚,从实际需要出发,设计出新的组织架构。

    其实,组织架构并没有好坏之分,只有适合不适合当下的竞争环境。新媒体融合处在向纵深发展的新阶段,面临前所未有的挑战,最关键的就是思考组织架构如何适应市场变化,以“年轻态”来应战“新常态”。这需要媒体掌舵人前瞻的眼光和改革魄力,修修补补式的改革,是无法满足异常激烈的竞争趋势。

    通常来讲,如果没有外力推动,组织内部不会轻易自我革新。组织变革并非易事,肯定会遇到阻力,这就需要提高政治站位看融合。新媒体融合是国家战略,绝对不是局部的自留地,必须服从服务于国家战略大局进行实践,在全局中找准自身作为。

    宏观来看,新媒体融合不是媒体新媒体部门的独奏,而是媒体各个组织的合唱,需多方协同努力。单靠内部新媒体部门只身向前,单点突破,没有后续的政策、人力、组织、智力等做保障,缺乏系统性推动,很难实现长期作战。一些地方融合没有实现预期效果,就是缺乏系统设计。

    这是一个小马能否拉得动大车的问题,要想在竞争中破局,核心在于对整个组织架构做大的战略调整,变“局部融合”为“整体融合”。真正推动内容生产效率的提高,实现整个媒体的生命力、竞争力和影响力再造。

    创新致胜,凡是阻碍生产力发展的,都应该变革,在融合进入新阶段不能忘记这个逻辑。

    二、媒体层级管理走向业务管理:从管控转向协同

    从长远来看,新媒体融合不是“栽盆景”,而是要能活下来、站起来、强起来,融合的成效最终要接受市场考验,没有第二条路可走。

    新媒体融合产品是否成功不是自己说了算,其核心评价标准有三个。

    第一,是否坚持正确的导向?这是生命线,任何时候都必须旗帜鲜明讲政治。第二,否有规模日活用户?这是检验线,没有成规模的日活用户,意味着被市场放弃。第三,是否有能持续盈利?这是生存线,不能自我造血,肯定生存越来越艰难。

    互联网领域竞争激烈只是外因,从纵深来看,新媒体融合是“竞争在市场、打赢在工厂”。“工厂”就是媒体内部各个部门,没有各个“生产车间”的创新管理、协同助力,就很难生产适销对路的产品。

    媒体的管理目标和管理架构是从上而下,一级一级层级传递、层级负责,部门与部门之间内心深处其实代表各自不同的诉求,对市场的感知能力和沟通效率随着战线拉长,也会逐渐变弱。与此同时,随着层级的增加,人员的创新力量和市场反应能力,容易在层层传递的“官化”机制中逐渐被稀释。

    媒体的传统资源配置方式是以自我为中心,有的配置非市场化,需要确立起一种新的思维,即尊重市场规律,从市场竞争的需要去配置资源、制定管理机制,解决融合进入深水区的“中阻梗”。

    如何激活每一个内部要素的力量,这是媒体管理创新的关键所在。重新配置资源的本质是提升效率、增强活力、打破藩篱,综合发挥出媒体、部门、员工三者之间的激情,快速协作,最终实现组织赋能。

    媒体要从打赢互联网主阵地战的战略角度,从提升核心竞争力的现实需要,做出变革。

    一方面,现有的层级管理转向业务管理,推动内容生产、市场销售、管理部门、人力资源、技术保障五大体系重构优化,建立灵活高效的运营机制,通过流程再造形成合力,最大限度地促进组织效能提升,实现“业务融合化、管理服务化、保障支撑化”。

    另一方面,遵循互联网发展规律,主动出手,建立以产品线为圆心的组织矩阵,把人、财、物等内部资源全部打通、流动,各种要素进行横向整合,解决市场反应灵敏度不够的问题。将优质资源下沉到一线,促进内容生产更加精准,提高市场响应效率。

    三、人力资源全面转型,重在“使用”,赢在“激励”

    新媒体融合想要突围崛起,其实并没有那么想象的那么难,关键是思想上的要“破冰”,把人的因素激活。如何用人是媒体体制改革的“风向标”,直接映照出媒体的“战斗力”。历史唯物主义经验告诉我们,“用好人”是“办成事”的前提条件。

    微信、今日头条、微博、喜马拉雅、蜻蜓等公司基本承担了纸媒、广电媒体和职能部门的内容分发功能,基本抢占了与用户连接的半壁江山,赚的盆满钵满,这样强大的市场力量从何而来?

    说到底,商业互联网公司之所以主导市场、创新不断,答案在于人才驱动,不拘一格、千方百计吸引、留住、使用人才,用薪酬、期权、梦想激励人,从评价、绩效、晋升等多方面构建创新生态体系,释放源源不断的效力。

    媒体掌舵人找对了航向,员工就会有努力方向。抢占互联网主阵地,离不开人才筑底。打赢新媒体融合发展主战场,没专业人可不行。怎样推进人力资源全面转型,是媒体改革的牛鼻子也是方向盘,当前显得更为紧迫和重要。

    树立起鲜明的用人导向,坚持公平公正、五湖四海,营造干事创业良好大环境,践行“事业选人、能力用人”价值观。把一线业务交给政治过硬、有闯劲、敢担当的人,挖掘出众志成城的潜能,激发每个人的创造性意见能够浮出水面,带来创新不断落地。

    强化一线人员的激励导向,在考核、评价、分配机制上让员工特别是核心员工有更多获得感,分享发展机会和利益。

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