慧聪网首页所有行业资讯中心企业管理商务指南展会访谈行业研究博客慧聪吧找供应找求购免费注册立即登录加入买卖通即时沟通网站导航

TCL:三年求变 走向重生

2009/5/21/17:40 来源:《新财经》杂志 作者:曹世中 师 毅

  对于TCL来说,三年时间是一个大限。如果李东生不能在三年内扭转亏损,市场将不再给他更多机会

  2009年春天,对于在阴霾中前行了一千多天的TCL来说,应该是充满了暖意。

  从2005年首度出现3.2亿元亏损,到下一个年度亏损额扩大至20多亿元,李东生主导的一场声势浩大的中国企业国际化大突围,转瞬间演变成一个难以探底的泥潭。在中国市场中一直走得顺风顺水的TCL,因收购法国汤姆逊导致巨亏,陷入一场因冒进决策而导致的企业灾难。

  TCL陷入巨亏后,市场中风言四起。在众多企业观察家眼里,TCL已然陷入了一个万劫不复之地,再加上巨亏引致的企业震荡,李东生能否带领他一手创建二十多年的TCL走出泥潭?这成为各界高度关注的一个谜。尽管这之后,李东生本人对TCL的未来说了很多,但迎来的喝彩之声并不多。在一个竞争激烈的市场中,人们已经习惯了只看结果。

  2006年,笔者在接受一家网络媒体采访时,曾说过这样一句话:“对于TCL来说,三年时间是一个大限。如果李东生不能在三年内扭转亏损,市场将不再给他更多机会。”三年时间并不长,但这是竞争对手留给李东生和TCL的最后机会。

  战略急转弯:回归本土

  2009年3月26日,TCL集团(000100 SZ)发布年报,2008财年实现营业收入384.14亿元,实现净利润5.01亿元,实现经营性现金净流入5.04亿元。

  审视数据,也许是枯燥的。但对于一个企业,尤其是对一个陷在扭亏和转产双重压力之下,且竞争对手云集的彩电生产企业,“实现净利润5.01亿元,实现经营性现金净流入5.04亿元”这样的表述,足以让走在亏损阴霾中的企业人感动:TCL的黑色岁月过去了;TCL人以自己的力量,为企业迎来了第二个春天。

  以上两个数据的含义有二:

  一、 TCL不需要再以出卖资产的方式来粉饰财报。

  二、 TCL走出了现金纯流出时期,资金循环状况大大改善。

  尤其是第二点,对于TCL来说,是至关重要的。这个数据显示,TCL已经开始迈向重生。

  2007年,李东生在TCL的“重生战略”实施的关键时刻提出:要回归本土。这样的决策,无疑是明智的。中国是世界上最大的电子产品消费市场,别人扎着脑袋往里挤,我们为什么要舍近求远主动放弃固有的市场,到海外去消耗自己的实力?更何况,中国企业目前基本上不具备独立消化海外并购亏损的能力。

  回归本土,可不像说句话那么容易。2005年,TCL的销售收入是 516.8亿元人民币,受海外并购亏损的拖累,之后几年,销售额大幅下滑至380多亿元附近徘徊,直到今天仍是如此。巨大的销售缺口想在国内市场补足,以当时TCL的状况看,显然不现实。因此,再强调本土业务的整体销售增量,战略意义显然不大。唯一可行的是:在保持本土彩电主营业务不再往下掉的基础上,寻找新的利润增长突破口。

  所谓的企业战略决策,无非是两种选择:做与不做。在这样的关键时刻,李东生把TCL突围的制胜点,放在了液晶电视上。此时,国内液晶电视市场上,韩系产品大行其道,日系产品也以强大的研发优势,欲图在中国消费电子市场东山再起。

  2006年到2008年,对李东生来说,也许不堪回首。但这三年,却是TCL生存与消亡的决战年,能否依托液晶电视打个翻身仗,对这位TCL的当家人提出了严峻挑战。所幸的是,李东生把握好了这个关键期。

  在这三年中,TCL借助在全球的4大研发中心、5大生产国家、10大生产基地,构建了中国、美国、欧盟三大主体市场,再加上印度、俄罗斯、澳大利亚、墨西哥等主要新兴市场,形成了“全球覆盖”的市场格局,并将市场重点放在了本土。TCL通过其建立的美国、中国、新加坡、德国4大研发中心,研发领域覆盖从核心模块到工业设计,对产品开发形成了强力支持,在市场中同步推出的系列产品,覆盖了42、37、32、27英寸等规格,并迅速成为市场主流消费品种。在这一时期,TCL推出的一系列营销措施也可圈可点,为其重回市场一线供应商的地位作出了贡献。

[1] [2] [3] [4] 下一页 

我要评论

】 【打印