2006年9月20-21日，在信息产业部电子信息产品司的大力支持下，中国电子视像行业协会积极响应政府指导和产业要求主办的，由中数新媒承办实施的集专题报告与现场展示于一体的“2006 中国数字电视产业链建设报告会”在北京中苑酒店隆重举行。其中，等离子专业委员会成立暨PDP高清战略启动发布是本次报告会中一个非常重要的亮点。

    图为赛诺市场研究有限公司常务副总经理叶平先生。

赛诺市场研究有限公司常务副总经理叶平先生

    以下是发言实录：

    大家好！刚才几个企业的老总都从市场、从技术这两个角度去分析了中国等离子和世界等离子产业的状态，我想换个角度，从战略布局的角度谈一谈中国或者是等离子产业布局问题，也就像我的题目一样，差异化吧，跟各位老总岔开一些，我们题目引用了莎士比亚的一句话的结构，叫差异化或灭亡，这是个问题！我们就想从中国或者是国外彩电品牌的差异化布局这个角度分析一下这个问题，那么我们也谈到几个品牌，初衷就是说举一个例子，也没有表扬某一个品牌，或者贬低某一个品牌，就是说这么几个品牌。

    那么我下面就要介绍一下我们这个具体今天要讨论的议题：分三大部分，一部分是背景，研究的背景。第二部分，我们谈战略就是与众不同，我们国内外产品品牌的布局。第二部分是差异化，绝不是口号，因为大家都谈差异化，但是不能光停留在口头上，要落实到行动中，我们就举出三个例子来证明差异化不是口号，当然我举出的这些例子不一定是最好的，我没举出的例子我后面也会再点出几个，目的是反应我们的主题，就是未来的中国市场，未来的品牌战略布局能不能差异化，我记得6月29日，我们开等离子会的是多元并存等离子产业发展的部分，虽然有一些媒体又在炒作，前一段炒作等离子消亡，最近又在炒作CRT消亡，我觉得都是与多元思维格格不入的。首先谈谈研究背景，研究背景呢，关于差异化，关于蓝海战略，是最近谈的很多很多的一些战略上的词汇，但是呢谈这些词汇的时候更多的是停留在理论上，停留在书本上，所以我们怎样实现差异化，怎样寻找蓝海还有一个很长的路走，是要我们在座的企业亲自去做，所以我们看到中国的彩电市场更多是价格战，为什么价格战？就是因为同质化太多，大家都做一样的东西，不是蓝海，而是红海，而是血腥的红海，就应该想到竞争非常激烈，你死我活的红海，我们主要是看能不能跳出红海，这就是我们一个背景。

    第一个问题，战略就是与众不同。战略这句话我在几次演讲的时候都提到，我非常赞赏这句话，这句话是富兰克林讲的，但是如果每个人都以相同方式去思考，那就等于没有人去思考，简单地说，如果在中国市场，每一个人，每一个企业都在做液晶电视，那恐怕这就不是战略了。你想想后果会是怎么样。所以我觉得大平板战略呢究竟是差异化还是同质化这是需要大家思考的一个问题，也需要媒体去思考的问题，因为中国市场太需要媒体在引导了。为什么大家特别希望媒体做一些事情，媒体也希望了解一下什么叫战略，什么叫差异化的战略，那么我们这里先看看国外品牌，然后又看看国内品牌，最后我们得出两个结论：第一个结论，不是我们得出的，就是战略就是与众不同，反过来说，如果你一个战略和别人是一样的比如说长虹，吴总制定战略如果跟其他的公司是一样的，那就不是战略。但是问题是什么呢？与众不同，差异化是知易，行难，知道比较容易，真正做到比较难。我们先谈什么是战略，实际上战略这个词太大了，战略就是与众不同，那么与众不同呢又从两个角度来看，第一个角度从企业自身，我们在座都是企业的老总，从企业自身而言，你就是要把你的企业，你的产品要做到与众不同，与别人不同，一定要做到这一点，作为企业老总如果做不到这一点，制定战略就没有资格再做。所以这几天我接到很多媒体给我的电话，长虹在等离子不是那么看好的情况下投资等离子，这个战略对还是不对？好多人都问这个问题，我不想从市场、技术来讲，这个就找专家和做等离子的企业去问去，从战略角度来讲，长虹这个战略就是与众不同的。所以呢从企业来讲，如果企业家制定的战略都跟别人一样，你做液晶，我也做液晶，你做42寸液晶，我也做42寸液晶。

    第二从受众能够体验到你的品牌与众不同，很多企业老总从战略角度制定出与众不同的战略，我觉得还是能够做到的，但是能不能让消费者感受到我们的战略，这就是更重要的了。所以什么是战略呢？战略就是与众不同，当然我们对战略有了一个了解之后，我们看看国外品牌在大平板战略上的布局。我们列了九个，这张图是每一个品牌在中国市场上一到七月份，就是今年以来的大平板战略，大平板上的液晶和等离子的分布情况，绿色的代表等离子，橘黄色的代表液晶，我们可以看到，两个全是绿色的品牌，就是在昨天，一个是松下，一个是日立，两个，全是说明什么呢？在大平板上这两个品牌是完全做的是等离子，当然应该还有一个先锋，先锋也是完全做得等离子，在大平板。这两个全绿的代表等离子专攻型。一个松下，一个日立。再看两个全橘黄色的，一个是夏普，一个是索尼，在大平板上全是橘黄色的，或者基本99%是橘黄色的，我们管他叫液晶专攻型，也就是说专门做液晶电视。这两个或者说四个也好，五个品牌呢就分成两个极端，一个专门做等离子，不做液晶，一个专门做液晶，不做等离子。

    同时我们看其他的，比如说LG和飞利浦，他的绿色的部分比较多，占到60%到70%，那么我们管它叫…绿色的是等离子就是在等离子是主攻型。再看三星，还有东芝，他这个橘色的相对多一些，我们管它叫液晶主攻型。我们就可以看到，十个品牌也好，九个国外品牌也好，鲜明的战略布局。战略布局实际上我认为是很正常的，在国外、在全球很正常，但是媒体一接触这个事的时候就说谁谁谁做什么，不做什么，所以那一个产品就会消亡，我觉得这种思维方式是错误的，可能是比较极端的思维方式，因为我们从小看书、看电影的时候就说这是好人还是坏人，分了几十年了。实际上我最近发现好多地方好人有好多不好的地方，坏人也有好的地方。所以这种极端的思维模式是错误的，再到战略选择上也是错误的，松下做等离子了，等离子就应该好，夏普做液晶了，液晶就应该好，这样是不对的，我相信当夏普选择液晶的时候松下一开始就不想选择液晶，就想选择等离子，所以我们讲这个图呢，给大家看并不是说谁做什么而不做什么，我相信这里还会有变化，比如LG也好，三星也好，未来也会变化。不管怎么变化，都是一种战略布局，如果战略布局有不同的，这个市场就是健康的，如果全是一个颜色，全是绿的，或者全是橘黄的，我认为就是错的，这不正常，为什么上一次讲的强调多元化呢，这一次强调差异化呢，差异化就是对的，这是第一个我想强调的。根据刚才这张图，我们绘制了下面这张图，也是这十个品牌，实际上我们应该叫做战略布局图，可以分成四个很清晰的布局，从左边表示等离子专攻型，三个品牌是等离子，只做等离子，右边下角是液晶专攻型，中间这两个有等离子主攻型，有液晶主攻型。那么要很清晰地把他分开了，一会儿我们要看国内品牌，所以我们要多讲一点，从这上面可以看出国外品牌是一个差异化的战略布局，差异化布局是正常现象。

    不是有的媒体讲，比如说，那么我们讲呢，就是说关于战略上我们还回到刚才那个问题，比如说长虹做等离子，投资等离子屏的生产线对与不对的战略，未来怎么样，我觉得应该从两个角度来分析，第一个角度是战略选择的成与败，也就是说，他在和未来的市场，未来的竞争态势，未来的技术发展有关，未来到底行与不行有一套分析方法。因为刚才在座都在讲等离子和液晶的比较，大家比较清楚了，但是从另一个角度来讲，从出发点的对与错，我不敢保证长虹未来的成与败对不对，但是出发点是对的，所谓出发点就是与众不同，因为我们现在太缺少与众不同的品牌，与众不同的产品，所以判断对与不对，我们跟媒体讲，第一个问题我想少说，但是可以从国外品牌，技术来讲，但是从出发点讲我们说长虹是正确的，你要分析长虹十几年的发展历史，长虹总会做出大的举动，比如过去背投，这些都是长虹与众不同这么一个战略设置出发点来开始。所以国外品牌，我们就看到明显的差异化布局。比如前一段看到一个消息，说东芝和索尼完全脱离出等离子，实际上本来很正常的消息，就这么几个，很短的消息，不做等离子，主要做液晶，到媒体再一宣传呢就给变了，由于东芝和索尼不做等离子，所以等离子市场越来越暗淡，他就一定会消亡，有些人这么理解的。那么我们觉得就是战略理解上的一种误区。

    战略就是与众不同，东芝和索尼做液晶，有他做液晶的道理，松下做等离子有做等离子的道理，如果大家都做一个产品，甚至都做一个尺寸，你可以想象究竟是什么样，文化大革命以前都穿一个色的衣服，那是什么样的，现在你看，还不说到大街上，我们在座的是什么样的，是一个多彩缤纷的，多元化的市场。这是讲国外品牌。我们再看国内品牌，从色彩效果上可以看到国内品牌的产品布局与国外的就不同，有全是绿的，也有全是橘黄的，但是中国国内品牌基本都以橘黄色为主，橘黄色是液晶，也就是说，我可以讲，国内品牌都是同质化的战略布局，基本上是以液晶为主体在做，这可能也是等离子在中国发展不是那么顺畅的主要原因之一。但实际上和国内企业交流的时候，都会听到这样一句话，我们现在做液晶，但是等等离子市场好了以后也不排斥做等离子，这表明了在战略布局上是一种跟随，不愿意冒未来的风险。

    这里唯一的例外，唯二的例外，一个是SVA，这个是长虹目前的，长虹目前是双管齐下的，所以这张图我想表达的是这样的就是中国的国内品牌在大平板彩电布局上基本上是这样。而国内品牌基本都是做得右下角，什么样呢？同质化。战略布局上我认为是不对的，是缺乏差异性的。都是一种同质化的思维模式，再具体还有，有一些比较小小的差异化了，总的来说，从这张图上可以看到，差异化不明显，唯一有一点区别。长虹为什么做等离子屏呢，跟这个有关系。杰克说如果你的企业或产品不能与众不同，那么你就只能靠低价。这就是为什么我们中国市场上这么多价格战，你看媒体报道，十篇报道九篇是关于降价的消息，很难与众不同。所以呢我们说差异化知易行难，平心而论，谁都知道差异化，但是要冒风险，一个是对未来市场的判断的风险，一个未来市场激烈的风险。如果抱着差异化的市场布局，未来的风险可能大一些，如果采取跟随战略，这种布局，可能未来的竞争风险小。如果想在中国市场做得更好一些，我们呼吁大家要有不同的战略。这是第一部分，就是我们把整个国内品牌和国外品牌的战略进行分析，分析以后发现国内品牌更多同质化，国外品牌更多的差异。我们具体谈几个品牌。

    我们这个比如差异化绝不是口号，当然我们相信说国内品牌都是同质化，都是比较多的同质化，我们谈几个，声明一下，谈到这个品牌也不是说跟这个品牌有什么内交，不谈也不是说不好。强调一下。首先，说差异化，不是口号，你得有动作，实际上这个也是特牢特提出六个差异方向，第一个叫成为第一，道理很简单，大家都能记住第一的人，记不住第二的人。成为第一这个差异化的重要途径我们就谈一谈松下，实际上刚才讲夏普是做液晶电视，一谈到液晶产业，液晶电视，第一个想到的恐怕都是夏普，都是夏普，现在索尼后面跟上了，可是从这个图上来看，如果松下也做液晶，我们往回退十年、二十年，如果做液晶能够超过夏普恐怕是比较困难，也许成功，也许不成功，但是过来松下的战略要做等离子，既然液晶被你占走了，我们就做等离子。松下成为等离子，左边这个图是Display的数据，这里可以看到，松下的所谓成为第一的差异化，我们不是非得去做，从技术上、资金上松下也能做到，为什么不走呢？我们就是要与众不同，与众不同的结果我们就做到了全球等离子第一，中国等离子第一，这是我讲的第一个差异化的战略布局的例子。这里就是谈一点我们的想法，就是我们经常英文叫“Me  too”，或者简单地翻译就是跟随战略，从表面看可以把风险控制到很小，因为大家都在做，我去做可能风险是非常小，但是不要忘记，如果人人都看好，人人都想从人人看好的市场上去淘金，你就真的能淘出金来吗？所以要另起炉灶，这也是我们想强调的。就是说一个大家都看好的市场上，不一定你就能赚钱，想想股票，就可以看出来，大家都看房子、股票，你进去肯定赔，只有极少数人赚，所以我们就想对于差异化战略不是停留在表面上，停留在口号上，而是要落到实处，而是从松下这个例子我们的一些感想。第二个例子就是有六条路径：还有一个是产品特性，从产品上与众不同，这点我觉得日立做得非常好。

    我们分析了这几年的日立的情况，我在一两年以前写过一篇文章，分析了日立在等离子的表现，日立在中国等离子市场上唯一一个逐年战略扩大的品牌，我们可以看到2003、04、05、06，逐渐在扩大。最主要的原因就是日立这个产品，日立与众不同，推出屏，技术上不说，就是跟那不一样，而且导购员告诉你怎么怎么不一样，我们当时分析了六个原因说明这个日立在等离子市场上逐年上升的原因，其中一个原因是百万像素叫板标清。现在已经报道日立新闻发布会做了符合中国720线产品的42寸等离子，前面讲了中国等离子的高清标准和国外有一定差异，对等离子造成了一定的负面效应，但是日立已经做出来了符合中国高清标准42英寸的等离子，他这次做的也是与众不同，我们已经通过了四所的检测了，确确实实这个产品与众不同，才能使他在中国等离子市场上每年都在上升。那么，我们觉得呢，就是这也是作为我们的感想，一个感悟，就是企业家是不想创造差异吗？实际大多数都是想做到差异，创造差异，有一些想到了，但是做不到，有一些做到了，可能宣传不到，还有一些就是想模仿，就是想跟随。我们中国好多企业，先不说彩电，服装也好，包也好，这也是一种思路，但是在中国创造一个产品特性确实是需要大家做的，不管等离子也好，液晶也好，能不能在产品特性上做出消费者真正认可的。现在有一些问题是说，可能有一些是概念，不是真的，我们需要真正的与众不同的产品才能在市场上脱颖而出，所以产品差异化需要真功夫。这是我们介绍的第二个品牌，关于日立。第三个介绍我们主任委员会的品牌，就是跨越战略集团，寻找蓝海途径。一个差异化，一个蓝海，那么蓝海这本书是一个韩国人，韩国美籍人，他提出来的，这里提出六个途径，其中一个途径是跨越战略集团，去寻找蓝海，因为我想最近关于蓝海的报道很多，但是实施的究竟有多少，为什么说谈到跨越战略集团，什么叫战略集团呢？把刚才这张图看一看，所谓战略集团就是一组品牌他们的战略类似或者相同，就叫战略集团。从这张图看，如果新科和夏新只做液晶，不做等离子，他们这两个品牌，两个企业就组成了一个战略集团，这个战略集团只做液晶，不做别的，然后我们有若干品牌，是液晶主攻型，也是一个战略集团，以液晶为主，等离子为辅，这时候这两个战略集团共同特点是更看好液晶电视或者目前市场上销售更多的是液晶电视。那么什么是跨越战略集团呢？就是我画的这两个圈中跳出来，和他们不一样，就叫跨越战略集团。我们可以看到，长虹跨出来了，一半液晶，一半等离子，各自去竞争去。那么他就是跳出了以前的战略集团，就脱颖而出。

    所以我们讲，就是战略布局上有一个跨越战略集团，寻找蓝海的方式，长虹就以这种方式跳出来，是不是吴总再去评论。结果是什么？既然做了与众不同的战略选择，结果是什么呢？我们可以从这张图来看，光说平板都不对，平板也是其中一部分，我们就叫大屏幕，就是40英寸以上，这个大屏幕上的各个品牌的竞争，从2005年6月到现在竞争情况，我们可以看到这条红线，这条红线就是长虹的大屏幕市场上的表现。可以看出这是最好的几个品牌，比其他几个品牌都高，其中有一个是黄色，是品牌四，我没有写哪个品牌，大家回去自己再查一查，但是那个品牌是国外品牌，长虹在这个市场上表现卓越。这就是说，我相信长虹只做液晶，只做大屏幕液晶，和海信可能有一争，但是获得这样的成绩不容易，也做等离子，同时还作MD电视、MDTV，还做CRT背投，才能获得今天这组，也许我说的不对。从现在来看由于长虹四管齐下，才在大屏幕市场上做到今天的成绩。说等离子，等离子的最好，说液晶，液晶的最好，但是说大屏幕，长虹应该是前两年。理由就是在CRT背投，液晶电视都表现的，有的表现非常优异，有的表现比较好。所以才使得在四各领域里都做，所获得了在大屏幕市场上今天的成绩。所以呢，我们的想法就是说寻找蓝海，寻找蓝海就会冒着风险，可是我们有不同的方式去寻找蓝海，长虹选择的是跨越战略集团，与目前的品牌有所不同，这么一种思维模式，也取得了他的成绩，总起来讲，我们举了三个品牌，但是还想回过来说，实际上有许许多多的品牌，在差异化也好，在蓝海上做得不错，但是我们不能一一点评。比如海信和夏华，由于他们比较早在四大品牌、四大厂家之前把重点放在平板上，使他们在平板上做出成绩就是差异化。LG在42英寸等离子竞争非常激烈的时候，42英寸本身又有松下、日立的时候，他在50英寸上先行一步，主攻50英寸，也取得了很大成绩。三利亚，在一些企业不看好的情况下，我们要投资，我们要投资上游，我相信也是寻找蓝海的一种战略。我说的这些就是说我们国家的市场需要差异化的战略，差异化的品牌才能使这个市场更加的光彩，更加的夺目，好，谢谢大家！