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七个案例: 教你成为优秀管理者(中篇)
2006年7月21日 9:29  来源:世界经理人

  计划工作一定明确“7W3H”,才算做到严谨周密:

    计划分为目标性计划(如开拓华东三个省市的销售市场、缩减办公费用30%)、事务性计划(如年度营销工作规划、月度培训工作计划)等等。虽然并不是所有的计划都刻意要求做到“7W3H”,但是如果公司管理者无法制定详实具体可行的计划,或者计划制定完毕没有认真执行,结果只可能是一团糟。


    公司管理者在制定一项计划或者某个规划的时候,如果找准了目标,那就不要犹豫不绝,坚定目标,一气呵成,去做就好了,更不要朝三暮四,一会觉得这个好,一会那个也不错,更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰,经常莫名其妙非理性地改动计划。笔者曾经见证某民营公司销售老总工作随意性相当大,而且朝令夕改,完全没有工作全盘规划和实施计划,以“兵来将当,水来土掩”的心态经营公司,不但使自己陷入事务性工作的陷阱,更使整个公司的运营陷入非常混乱低效的局面,果然没过多久就被撤职。

    对于事管公司大局的项目计划的拟定,公司管理者完全可以以内部分组讨论的形式通过“头脑风暴法”来完成。公司管理者邀请相关员工一起进行分析讨论,按照7W3H进行各述己见,收集、归纳、再收集、再归纳,这样一种互动、发散性思维的工作方法极大调动下属员工的积极性、责任感。否则,公司管理者单方面出台项目计划,对下属员工解释耗费时力不说,项目计划的有效性、完善性、可行性也都可能存在质疑。

    公司管理者要求项目计划顺利开展实施,事先WBS(WORKBREAKDOWNSTRUCTURE工作任务分析结构图)以及甘特图的编制是十分必要的。WBS在于明确人员的具体分工,甘特图在于监控活动具体进展。

    组织组织工作就是创造一种促使人们完成任务的环境,经过策划而建立起一种正式的角色分配结构体系,使得人们通过履行自己的职责而协调配合,顺利实现计划所设定的目标。对于公司管理者,组织工作可以简单说就是组织机构设立和规章制度的制定两个方面。

    现代管理学一条黄金法则:管理者应把最合适的人放在最合适的岗位,做到才适其位位适其才。组织机构设计的框架要能实际运行,需要为不同岗位选配合适的人员,分析人与事的不同特点,谋求人与事的最佳组合,实现人与事的不断发展。建立合理高效精简的组织机构是公司管理者核心职责之一。管理专家研究明,公司一个部门经理控制范围为7-10人才能达到最佳工作量。某销售公司本部不过40人,竟然设置8个部门,其中大客户部是1个部长、2个科长、1个大学实习生做文员,简直荒诞不已。一些部门无事可做,另一些部门人员分工极不现实,其中一个员工被安排负责公司培训、内刊编辑、档案管理、办公用品采购等事宜,更让人苦笑不得的是部门之间各自为政,信息交流极度匮乏。

    此外,组织管理机构的汇报层次和管理层次应该越少越好,最多不超过四级,这样便于市场一线与管理者信息双向传递及时有效。国内一些大型公司很容易犯大企业病,表现之一就是汇报和管理层次过于繁杂。如上海某著名消费品公司,他们的管理层次是:一线销售人员à片区销售督导à片区销售代表à区域销售经理à分公司销售部经理à分公司经理à大区高级督导à大区总监à营销本部部长à营销副总经理à公司总经理。由此可见,信息流时效性低下,管理者与市场一线严重脱节,势必滋养大批只会看报表、鉴呈、报告等企业官僚和腐败分子。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。公司管理者势必有必要在管理工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情,创造具有高效益的速度,才能推进企业之轮在广阔的市场海洋中全速前进。

案例之三

    沃尔玛公司实行扁平化结构的管理体制,下设四个事业部,组织管理分事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次,直接有效对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。正是这样高效的组织管理结构,再加上先进的高技术应用,使得沃尔玛跃为世界第一零售商的宝座。

    在组织机构型式上,目前国内公司普遍为职能型,即销售部、市场部、财务部、人事部、售后部等职能部门进行设置,缺点就是容易产生部门之间各自为政、团队意识淡薄;现代组织形式为矩阵型,强调组织内部的横向联系与合作,大大提升公司运营能力和市场反映速度;更为先进的组织形式莫过于“学习型组织”,一种非等级权利控制型组织模式,强调“学习+激励”,强调基层为主,管理重心下移;强调员工的命运在自己手中,增强员工学习力、创造力。学习型组织所具有的核心的战略性组建构件:目标和远景、领导能力、实验、传递知识、团队活动和协作。学习型组织是公司未来发展的趋势,一个公司只有当它是学习型组织的时候,才能保证有源源不断的创新的出现,才能具备快速应变市场的能力,才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用,也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。

    一个公司要实现组织目标,形成一套组织管理规章制度是必要的措施和手段之一。实际上,对于大多数公司而言,公司管理规章制度都万变不离宗,具有很多相似的地方。但是,公司管理者必须明白“制度≠管制”。制定规章制度绝不是出于约束和处罚员工的目的,而是以尊重人为出发点,在于营造一个公平、人性化、鼓励创新的工作环境,这一点非常重要。规章制度对员工来说只是一种外在强制约束力,效果难以维持,而当员工内在精神被某种东西控制之后,他会在工作过程中不断加强自身职业化素质的培养和修炼,从而逐渐形成高度自觉性。优秀的公司管理者从不对员工强加管制,而是改善员工精神状态入手,对其加以导引,正所谓的企业文化建设。

    企业文化是高层次的科学管理方法,强调人的精神作用。根据公司发展现状,与时俱进果断地提出的企业文化建设目标,是优秀的公司管理者身体力行的工作指导方向。企业文化的精髓在于企业的理念,核心要素是企业共同的价值观。企业文化的理念体系括企业愿景、使命、精神、核心价值观等核心理念和基本的经营理念和管理理念。企业间的竞争最终表现在具有强大再生力量的企业文化,这是竞争对手无法效仿的法器。如IBM的企业文化表现在“了解了美国海军陆战队的风格,就了解了IBM的风格”,显示出无往而不胜的内力。通用电气推崇的三个传统“坚持诚信,注重业绩,渴望变”;沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工,服务每位顾客,每天追求卓越”;诺基亚的价值观“科技以人为本”;英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。

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  七个案例: 教你成为优秀管理者(终极篇)

 
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