1、业务链的形成 目前，广电网络公司的主要业务包括：1、传统业务：有线电视、即将开展的数字电视；2、增值业务：小区宽带、企业数据专线及IDC业务，原有的增值业务数据广播及远程教育随着宽带网的发展经渐渐萎缩慢慢退出市场。由于有线电视的传统定位，增值业务一般另外设置机构独立开展，造成的结果是参与市场竞争的新业务发展困难，无法形成广电的新的业务增长点。分析围绕广电网络公司已经开展和即将开展的业务，进行战略调整，再造业务链，形成业务关联、互相带动、降低运营成本，十分必要。
从业务关联性上，小区宽带业务和目前的有线电视业务相关性很高，虽然有线电视依旧是垄断性质，但是考虑到这种相关性及今后可能的竞争因素，两种业务从现在就应该更加紧密的结合起来；企业数据专线业务、IDC业务的目标用户是集团用户市场，与广电传统的有线电视业务相关性不大，但是在升级改造后的新一代广电信息网当中，这两种业务的市场地位非常重要，首先集团用户市场空间广阔，通讯运营商的营业收入中集团用户业务部分的收入一般会占到20％以上，其次，传统广电业务局限在小区家庭已经不适应新一代广电信息网的业务发展，新一代的广电信息网不止要守住现有的阵地，更要扩展传统网络的覆盖用户范围，才能在今后的三网融合中处于有利的竞争位置。从互联网相关业务角度考虑，互联网专线及IDC业务的增多会增加广电信息网的用户基础和内容基础，而且不同运营商今后的网络互通的计费是按流量计算的，广电IDC业务及专线用户设置服务器的增多带来的访问量增加也会在一定程度上降低广电网络公司的互联网运营成本，提升广电信息网的网络价值。
2、新老业务相结合的业务链再造模式
为有效促进新业务的开展和新老业务的融合，起到传帮带的作用，使广电业务形成一个新老结合的产业链，有必要进行业务链再造，对传统广电的业务组织架构（主业务和增值业务分离的模式）作出调整，向现代网络运营商转型。
我们按照服务用户对象的不同划分市场为小区家庭用户和集团单位用户，小区家庭用户包括传统的小区有线电视用户和小区宽带用户，也包括一定的小型企业和店铺等，集团单位用户包括政府机关、企事业单位，它们主要分布于办公楼、写字楼、各种工业（科技）园区、厂房等。按照这种用户群体区分市场，可针对家庭用户和单位用户不同的业务特征、消费倾向和决策机制，采取不同的营销措施，建立不同的业务发展模式和更加专业的营销队伍。
组织结构及业务范围：
（1） 市场拓展部：负责小区家庭用户市场的开发、推广、用户发展、代理商组织和管理，业务范围包括有线电视、数字电视、小区宽带以及数据广播、IPTV、VOIP等业务以及与小区家庭业务有关的业务合作及延伸。
（2） 大客户部：负责集团单位用户的市场开发、业务推广及客户服务，业务范围包括有线电视及计算机网络工程、集团光纤专线（裸光纤、光纤电路、光纤互联网接入出租）、IDC、VOIP、IPTV、监控工程、系统集成等业务，包括酒店、商务楼宇、工业（科技）园区、厂房的广电网络业务拓展。
3、降低成本求取竞争优势
目前的有线网络随着运营商的增多，已经接入了微利时代，微利时代的竞争是企业综合实力的竞争，而提高企业竞争力的一个有效途径就是降低经营成本，向企业内部挖效益。从成本角度考量提出以下思路：
（1） 通过业务链再造，理顺内部工作流程，建立面向市场的经营机制，提高业务效率；
（2） 在广电信息网的延伸拓展方面，在资金允许和严格的投资收益分析的基础上，逐渐对一些重要的有较大需求和影响的工业（科技）园区和商务楼宇，建立先投资实现网络覆盖后发展业务的投资经营模式，扩大广电信息网覆盖，建立先发优势，减少后期建设带来的成本增多及业务发展瓶颈；
（3） 从设备及原材料采购、工程预决算等各个环节，降低项目成本；
（4） 对于新启动项目，可以考虑采取分步实施，先保证业务开展，反过来带动下一步的系统升级，形成以项目养项目的良性投资机制；
（5） 在条件成熟时，加快同一地区的广电网络运营商的联盟和整合，降低各自分散经营带来的高成本、低效率竞争。
4、鼓励业务创新，形成新业务立项评估决策机制
鼓励市场需求与技术开发的结合，形成新的业务或产品，并就新业务或产品的投资收益进行评估，形成项目评估决策执行反馈机制。通过不断推出新的业务或产品组合，结合各种促销措施，执行差异化竞争战略，形成高效率的市场反应机制和引导机制。例如在迅速发展的宽带和数据业务方面，应该紧跟新技术的发展，通过技术与市场的结合，不断推出新的产品和业务，加强与其它网络运营商的合作，丰富业务种类和业务组合，突破业务的地域限制，同时针对新业务的开展，加大市场推广和业务促销力度，以达到催生扶持新业务迅速壮大，形成规模效应。如目前在我市市场广阔的IDC业务，是否综合考虑业务预期收益以及场地环境设备等方面的改造成本，综合立项评估作出科学决策，然后迅速决定是否付诸实施和如何实施。
5、市场与业务相结合的业务推动机制
数据宽带业务几年来实行了家庭业务和集团业务两条腿走路，由于运营资格的问题，我们一直在市场推广上不敢采取大的动作，包括媒体广告、产品发布、技术研讨等各种宣传活动，直接的后果就是业务发展缓慢，客户对广电在这方面的业务了解不足，主动找我们谈的很少，都是我们找客户谈，而且还要做大量的介绍说服工作，每个业务都要花费更多的时间和精力。目前，随着代理商代理机制的慢慢形成和开通宽带小区的扩大，家庭宽带的市场工作逐渐加大，让我们看到了市场工作的实效和重要性。
接下来的问题是，集团业务怎么样能够把市场机制引进来，提高广电在集团用户市场的知名度和认知度，让大家了解广电都有哪些针对用户需求的业务和解决方案，如何让更多的用户主动并且可以很方便的找到我们，至少是我们发展业务的时候已经对我们广电信息网和业务有一定的了解，提高业务开展效率，避免在竞争一开始就处于不利位置。在这方面目前可开展的工作是：
（1） 加大ISP的资质申请力度以及与其它运营商的交往合作，争取尽快拿到ISP牌照，扩大与其它运营商在技术、业务上的合作，创造良好和谐的市场环境和业务环境，让“模糊”业务阳光化；
（2） 加大有影响的大业务的攻关工作，以达到锻炼队伍、扩大影响的目的；
（3） 在媒体上宣传小区宽带业务的同时，和集团用户业务一起进行，二者互为促进；
（4） 对已经有广电光纤覆盖的商务楼宇，和物业公司协商，采取一定方式进行广告牌宣传；
（5） 通过合作方式，逐渐参与一些设备商或系统集成商主办的产品发布会、业务推荐会、技术论坛等，扩大广电知名度，直至直接主办或发起一些该类的活动。
本人认为，广电网络公司应该紧紧围绕广电信息网（原有线电视网）这个核心资源，抓紧网络的扩张、延伸，开展多业务运营，并调整原有的组织架构，建立面向市场的经营体系，向现代化的综合网络运营商转换。
