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林正刚发明两张表
 
慧聪网   2005年11月21日9时29分   信息来源:计算机世界网    

本文来源于2001-7-26 
 
 
执行,执行,再执行

  自我管理方案,是一种上下沟通的平台,实际上也是一种工作计划的实施与检测。无论现代还是传统的管理中,计划应该是无所不在的。但是,尽管大多数的计划都将目标制订得十分美好,企业的市场定位也堪称准确,但在最重要的执行手段上,却常常很虚空。

林正刚

林正刚

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  “执行,执行,再执行,这就是‘自我管理’所表达的内涵。从管理的层面上讲,工作计划很多,目标很大,但很少花功夫操练‘执行’。往往开完会,大家分头就去做,具体的手段和步骤,没有引起特别关注,结果在具体行动中造成成本浪费、效率低下。”林正刚说。

  有一个很简单的例子,大家每天都火烧屁股似地忙。但是,紧急的事情并不一定是最重要的。“匆匆忙忙的状态,销售人员最容易做到。一次,一个员工请我出席一个客户会,很急,我问他,重要吗?如果我不去,有什么后果?他想了一想说,你不去,也没有什么事,”林正刚问:“那你为什么非要求我去?这不就是行动与目标脱节吗?”
“自我管理方案,由于以量化的目标为基础和详细的数据为指导,来进行阶段性工作进展的评估和考核,能够保证员工有明确具体的前进步伐和目标,从而也保证了企业运作方向的准确和效率。”林正刚说。

  对于“自我管理”这种计划模式,它的每一个行动的原因都很清楚,使得行动与目标保持紧密的挂靠。同时,在一系列指标设定的“指导区”内,由于前后的对比,每一个行动都得到了优化。当然,这是在计划以内的情况。事实上,在计划的执行中,很重要的是对意想不到的计划外事件的处理。因此,自我管理里包含着一个项目,叫做“定义计划内和计划外的区分”,以此来适应各种不测之情。在这个项目里,自我管理方案中的数据是不断地根据市场现实情况更新的,不断更新代表的是一种科学的循序渐进,而不是过分地依赖预测,这为员工的管理提供了稳定的市场信息支持。

  “还有一个‘时间边缘’的因素,值得注意。也就是保持管理上的长线与短线的协调。”林正刚介绍,“比如说企业要做一个计划,拿一套市场数据来作为依据。始做计划时,你有一个假设,这个市场停在这些数据上,依此拟订计划。但是,事实上,市场并没有因为你的假设而停止,你的计划完成时,市场已非,结果没有成功。这就说明你过份依赖了市场的可预测性。

  这种做法,10年前、20年前还可以,那时的市场变化很慢,现在就不能接受了。”林正刚说:“过去的成功不能保证现在成功,未来的希望也不能保证现在能成功。习惯依赖历史或未来都是冒险,对于管理来说,最大的挑战是同时管理现在、过去和未来,却不陷入任何一环。”

  因此,自我管理将“时间边缘”概念与“计划内与计划外”的改变结合起来,以“现在”为起点,将一年划分为过去的6个月和未来的6个月,在“时间的范围内”观察计划内与计划外的员工工作,是一种崭新的管理思维。

每个人都快乐

  林正刚经常在公司搞一些管理小发明,或者说是管理尝试。有些措施运行一段时间,感觉不好,就会痛快地被废弃。员工们就怕林正刚休假,因为每次休假,都有可能给林总提供思考的机会,弄些发明回来。近日,林正刚忽然爱上了各种玩具模型,有员工见其在办公室里不停地摆弄什么小汽车、小坦克,便买之献上,意谓林总可“玩物丧志”,不要再发明什么新规则“折腾”人了。

  “自我管理”也是林正刚休假时设计出来的。刚一施行时,公司里也有异议:“林总又发明了一样东西,数据一个挨一个,那么严密,肯定是要整我们了。”

  林正刚一笑,说:“试试看。”起初,员工们对这种方式不熟悉,从内部网上找数据,为自己打分,一折腾就半天、一天地消耗了下去。慢慢地,有人两个小时就能完成自我评定工作; 再往后,大家基本上半个小时就能完活。

  “这个制度的执行,关键是取得团队的高度认可,同时,管理高层的高度重视也举足轻重,”林说。林正刚在这个制度开始实行时亲自督察,并且对自己的发明身先士卒,不到半年时间,员工便尝到了甜头:如此不仅能提高工作效率,还不用经常大会小会地向领导汇报,很好。

  “不仅是提高效率,自我管理还是一种激励机制。它是非常透明的,员工这一阶段哪些地方存在不足,与表上的指标一对比,就能发现。这有利于员工有针对性地改善工作。”林正刚说:“Cisco中国有销售员工700多人,东、南、西、北(北方和北京两个区)四地五区,都是要拿着‘自我管理’表格打分的,然后大家去比较,去体验压力,去争上游。这个方法有效。”

  “自我管理”表上的数据都是从公司内部网上拿来的。“我们下一步的计划是将这些东西全部在网上集中。以后,只要一进内部网,就可以看到这两张表,员工就不用再在网下填写了。他只要翻新数据,在网上向我汇报,那么我在网上就随时可以看到每一个人的分数,”林正刚说,“那时我就达到不用上班的境界了。”

  现在,Cisco的员工们已有了不用这两个表格,日常工作就很难做的感觉。林正刚看在眼里,也有了“高层领导、中层领导、前线员工,每个人都快乐”的感觉。
 
记者采访手记

  看来是我没与林正刚先生沟通好。我事先发给林的采访提纲,还有放在兜里的另一套采访提纲,都在采访当场被林否绝。“咱们就谈这个‘自我管理’,别的媒体还不知道。”林说。

  林正刚生在香港,读书娶妻于加拿大,工作于美国、中国大陆,身上带有混合文化的气质。或许是因为多地游走,深感文化沟通的重要,林正刚在管理上,认为管理的精髓,也是沟通。特别是像Cisco这样的外企在中国,西方的管理,东方的人力,双方观念、文化都有显著差异,公司的管理者,如果不重视公司沟通机制的建设,是很难管好这个企业的。
“自我管理”方案实际上就是一种沟通机制,一个扁平化管理方式下的沟通平台。按照Cisco员工的理解,“自我管理”,就是让员工想着经理的事——管理层次基本削平,大家对着那两张表做就行了。这种沟通应该是很充分的、有效的。

  “一次,一个人告诉我,他的老板把他叫去聊了两个小时。结果走出老板的办公室,我的这位朋友的第一反应是:好像是眉毛胡子一把抓,老板跟我说了这么多,哪些才是重点?”林正刚说,“像我们这套‘自管’方案,我只用与员工谈十分钟,员工就会知道一、二、三、四、五。”

  “这样,林总就不用亲自下基层,去体察民情了?”我问。林正刚经常跨过中层领导去直接找普通员工沟通,了解业务前线的情况。
“省出时间来,与他们喝个酒,聊聊天,更好,”林答,八字胡一翘,“你这个采访题目,我对外讲授可是每次3000美金哟!”

 

 
作者:肖春江 
 
 
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