作为国内一线市场的连锁销售大头国美向格力提出，格力的空调由国美定价，并独占12%的利润，售后服务由经销商负责。[8] 与其他家电企业完全依赖大卖场渠道不同，格力着力构建的是可控制性的“股份制区域性销售公司模式”（即经销商与格力公司共同持股，但目前格力出于渠道的控制目的，已经向原来的销售公司注入大量资金，通过劝说原来经销商退股，以及收购经销商股票等形式扩大企业在销售公司中的自主权，从而使原来的销售公司模式向传统的企业分公司和区域级代理模式回归，目前仅北京格力目前就拥有400多个专卖性质的分销点）。如此一来，国美对自身的特殊性强调与格力对待任何经销商“一视同仁”原则发生矛盾。事情的结果是，就在矛盾公开不久，成都的6家国美卖场彻底撤出格力空调。随后的2004年3月11日，国美总部向全国分公司下达通知，要求各门店全面清理格力空调库存。很明显，双方分歧的实质是渠道控制之争，以及由此带来的管理进而是利益的分割之争。 因此，广播电视系统以及相关的产业链没有任何理由等待或希望外来因素对终端控制的成本进行分担，应迅速提前支付未来收益——免费发放数字机顶盒。也许，默多克新闻集团的做法会给国内传媒带来鼓舞。1998年，默多克新闻集团针对其下属的英国天空电视台（即BskyB，当时正处于盈利状态）模拟信号状况，远见地提出由模拟向数字转换，并投资9亿英镑向用户赠送机顶盒，2002年便完成从模拟向数字全部转型。2003年，天空电视台播出的节目从1998年的34套增加到406套，用户从当时的380万增加到700万户，收入达到32亿英镑，并已经出现盈余。因此，“无限商机、商机无限”对产业链各个环节上的企业具有更真实的诱惑力，其完全有理由成为数字机顶盒费用的承担者。换言之，这也会是实现数字整体转型的最有效的做法。退一步说，广电系统以及相关企业作为最大的未来受益者，理应作为这一费用的主要承担者。毕竟，这关乎其自身发展命运。
四、体验：以顾客消费为中心的经营策略
体验以互动性为前提。随着数字化技术的运用，“一系列新增产品开始出现，其中大多数产品综合了不同传媒并涵盖了日趋重要的互动理念。[9] ”欧美国家的电视互动服务主要有在线购物、网上银行、电子邮件、互动游戏、视频点播、互动节目指南（IPGs）以及互动录像装置等，对于在线购物、网上银行、电子邮件、互动游戏等可以认为是网络模式在电视终端的复制。英国天空电视台在2000年已经开始提供这些服务，其命名为“BskyB互动”。但由于电脑与电视终端物理设备的差异，使目前通过电视浏览还难以达到很好的视觉效果。即便这样，这些服务仍给人们带来了方便的体验模式，甚至有人认为，“因为许多人不愿意为在家上网购买电脑，电视最终将会成为人们上网最普遍的方式”。[10] 对于电视购物，更有人乐观地预计，“电子商务迅速发展，并在今后几年内超过通过个人电脑进行的e-商务的发展。 [11]”互动节目指南（IPGs）与互动录像装置本质上是一种互动性工具，对于前者可以使观众选择和制定自己的节目单，后者则使观众同播放的节目和广告互动。显然，互动工具的使用能够加深人们感受电视互动服务的好处。2000年美国有3400万户家庭使用了互动节目指南，有近500万观众使用了互动录像装置。[12] 同样，在英国天空电视互动业务的广告中，其提出了“创造你自己的电视”( Create Your Own TV Channel)的消费主张。 即利用数字卫星技术，通过“天空卫视”支持平台，消费者使用遥控器随意选择自己喜欢的任何电视节目，然后把它们组成一起，形成符合自己个性和需求的“电视节目组合”。电视作为‘大众媒体’像 ‘个人电脑’那样成为‘个人媒体’ ，而该业务在英国及爱尔兰已经有32.2万家庭单位用户。[13]
